Make your own free website on Tripod.com

Anda adalah pelawat ke Terimakasih kerana sudi singgah!

PENDEKATAN KONTINGENSI-SITUASI


PENGENALAN.

Seperti juga pendekatan sifat, pendekatan kelakuan masih tidak mencukupi untuk menghuraikan konsep kepimpinan. Para pengkaji mula membuat andaian bahawa sebenarnya tidak ada satupun caragaya kepimpinan yang sesuai untun semua pemmpin dalam semua keadaan. Hasil dari itu timbullah pendekatan situasi yang menyatakan bahawa caragaya kepimpinan adalah bergantung kepada faktor-faktor seperti situasi, manusia, tugas, organisasi dan lain-lain pembolehubah persekitaran (environmental variables). Terdapat tiga teori-teori kontigensi-situasi yang popular iaitu:

· Kontinuum Kepimpinan Tannenbaum dan Schmidt;

· Teori Kontigensi Fiedler; dan

· Teori Kitaran Hidup Hersey dan Blanchard.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KELAKUAN KEPIMPINAN.

Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi situasi kepimpinan. Mary Parker Follet yang mencipta ‘hukum situasi’ (law of the situation) berkata terdapat tiga pembolehubah yang mempengaruhi caragaya seseorang pemimpin iaitu: pemimpin; pengikut; dan situasi. Kesemua faktor-faktor ini adalah saling berhubungkait. Follet juga percaya bahawa pemimpin perlu berorientasikan kepada kumpulan dan bukannya berorientasikan kuasa.

Kajian juga telah menunjukkan bahawa kepimpinan sebenarnya adalah satu konsep yang kompleks di mana terdapat banyak faktor-faktor lain lagi yang terlibat. Faktor-faktor ini dapat di kalsifikasikan kepada dua iaitu: Faktor-faktor makro; dan faktor-faktor mikro.

1.FAKTOR-FAKTOR MAKRO

Terdapat empat faktor-faktor makro yang secara tidak langsung memberi kesan kepada caragaya kepimpinan untuk satu jangkamasa tertentu. Faktor-faktor itu ialah: situasi ekonomi; faktor sejarah dan budaya; faktor industri; dan faktor organisasi.

a.Ekonomi

Keadaan ekonomi memainkan peranan penting dalam menentukan penerimaan sesuatu caragaya kepimpinan. Semasa keadaan ekonomi yang meleset, sebagai contoh, pengurus-pengurus mungkin mengambil langkah memberhentikan ramai pekerja untuk meminimakan kerugian. Keadaan ekonomi yang mendesak seperti ini memerlukan pemimpin atau pengurus menekankan kepada pengawalan yang ketat, struktur organisasi yang terpusat (centralized); dan anjakan ke arah caragaya 9,1 menurut Petak Kepengurusan Blake dan Mouton.

b.Sejarah dan Budaya

Sebagai contoh, selepas Perang Dunia Kedua, firma-firma Amerika yang beroperasi di Jerman Barat mendapati bahawa di sana kepimpinan autokratik adalah diterima. Selepas beberapa lama, hasil dari hubungan perdagangan antarabangsa yang kian meningkat, pengurus-pengurus di Jerman Barat telah menjadi lebih demokratik di tahun-tahun kebelakangan ini.

c.Industri

Faktor industri bukan saja disebabkan oleh faktor sejarah tyetapi juga teknologi dan bentuk kerja yang dibuat. Caragaya kepimpinan di dalam industri yang terdapat konklik antara pengurusan dengan kesatuan sekerja adalah tidak sama dengan industri yang mengamalkan kerjasama antara keduanya.

d.Organisasi

Dalam hal ini falsafah pengurusan menjadi penentu kepada faktor organisasi. Kejayaan Perbadanan Johor adalah kerana falsafah pengurusannya yang membudayakan disiplin dan ketekunan. Kejayaan Robert Townsend adalah kerana keyakinannya kepada Teori Y. Semasa Townsend mula-mula menjadi presiden, firma Arvis tidak mengalami keuntungan selama 13 tahun. Ramai yang menasihatinya supaya memecat pengurus-pengurus atasan kerana mereka tidak cekap tetapi nTownsend tidak mengindahkan ini semua. Tiga tahun kemudia firma ini telah mencapai keuntungan menggalakan yang bertambah dari tahun kesetahun. Satu perkara yang mengkagumkan ialah kejayaan ini adalah dicapai hasil usaha pengurusan yang dikatakan tidak cekap itu. Kejayaan ini dicapai kerana pegangan beliau pada Teori Y.

2.FAKTOR-FAKTOR MIKRO

a.Latarbelakang dan Personaliti

Personaliti seseorang adalah dipengaruhi oleh didikan awal keluarga dan pengalaman sebelum mereka dilantik atau dipilih menjadi pemimpin. Misalnya jika anda dididik dengan kasih sayang dan penghargaan maka besar kemungkinan anda akan menjadi pemimpin yang menggunakan cara yang sama dengan bagaimana anda dididik. Sebaliknya jika anda dibesarkan dengan disiplin yang ketat maka begitulah juga caragaya anda ketika memimpin.

b.Expectation dari Pemimpin Atasan

Caragaya kepimpinan seseorang itu juga dipengaruhi oleh dipengaruhi oleh kelakuan dan expectation oleh pemimpin yang lebih atas. Jika pemimpin atasan adalah bersifat autokratik maka besar kemungkinan kita akan menggunakan caragaya yang sama kerana ini adalah expectation dari pemimpin atasan. Jadi dalam mengubah caragaya kepimpinan semua penyelia di dalam sesebuah organisasi, strategi yang terbaik ialah dengan memantapkan kepimpinan pemimpin atasan.

c.Tingkat Organisasi dan Saiz Kumpulan

Di tingkat mana seseorang berada dalam sesebuah organisasi boleh mempengaruhi caragaya kepimpinannya. Semakin tinggi seseorang itu berada semakin banyak peluang untuknya terlibat dalam pembuatan keputusan. Semakin besar saiz kumpulan maka semakin kurang peluang untuknya terlibat dalam pembuatan keputusan.

KONTINUUM KEPIMPINAN TANNENBAUM & SCHMIDT

Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt telah menulis sebuah artikel berjudul "How to Choose a Leadership Pattern" (Bagaimana Untuk Memilih Corak Kepimpinan) yang muncul dalam Harvard Business Review terbitan 1958. Artikel ini menjafdi begitu popular dan diterbitkan semula pada tahun 1973. Artikel asal itu memaparkan kepelbagaian kelakuan dan bukannya hanya terbatas kepada caragaya-caragaya autokratik dan demokratik. Idea yang diutarakan oleh mereka menolong pemimpin menganalisa kelakuan mereka dalam situasi-situasi yang berlainan tanpa melabelkan samada sesuatu caragaya itu betul atau salah.

BAGAIMANA KONSEP INI BERFUNGSI.

Untuk menentukan caragaya apa seseorang pemimpin mesti gunakan, mereka mesti menimbangkan tiga faktor penentu, iaitu: faktor dalam diri pemimpin; faktor di dalam diri pengikut; dan faktor di dalam sesuatu situasi. Setelah menimbangkan faktor-faktor ini, pemimpin boleh memilih caragaya yang sesuai berdasarkan pada kontinuum kepimpinan yang telah dihasilkan oleh Tannenbaum dan Schmidt (sila rujuk rajah).

Faktor-faktor di dalam diri pemimpin ialah;

1. sistem nilai;

2. keyakinan kepada pengikut;

3. kecenderungan kepimpinan;

4. perasaan di segi keselamatan.

Faktor-faktor yang ada pada pengikut termasuk;

1. keinginan mereka untuk bekerja dengan bebas;

2. keinginan mereka untuk memikul tanggungjawab;

3. samada mereka berminat dan berpengetahuan dalam menyelesaikan sesuatu masalah; dan

4. expectation mereka dalam hal penglibatan dalam pembuatan keputusan.

Faktor-faktor yang ada pada sesuatu situasi termasuklah;

1. jenis organisasi;

2. keberkesanan kumpulan;

3. tekanan masa; dan

4. bentuk masalah yang dihadapi.

TEORI KONTIGENSI FIEDLER

Satu teori yang agak kompleks tetapi menarik untuk dibincangkan ialah Teori Kontigensi Fiedler. Secara asasnya teori ini mengatakan bahawa keberkesanan sesuatu kumpulan atau organisasi bergantung kepada interaksi antara personaliti pemimpin dengan situasi. Situasi di sini di definisikan oleh dua aspek, iaitu;

1. sejauh mana situasi itu memberi kepada pemimpin kuasa, pengawalan, dan pengaruh ke atas situasi tersebut; dan

2. sejauh mana ketidaktentuan (uncertainty) masalah yang dihadapi oleh pemimpin.

Memahami model kontigensi ini adalah sama dengan menyelesaikan sebuah teka-teki (puzzle) di mana beberapa keratan atau komponen kertas mesti disambungkan untuk membentuk sebuah gambar yang lengkap. Dalam konteks model kontigensi ini kita mempunyai dua komponen iaitu komponen personaliti pemimpin dan komponen situasi.

PERSONALITI PEMIMPIN.

Fiedler percaya bahawa satu cara baik untuk meramalkan personaliti seseorang ialah menerusi satu ujian ringkas yang dinamakan skala `The Least Preferred Co-Worker (LPC)’ atau dalam bahasa Melayunya `Rakan Sekerja Yang Paling Tidak Disukai’. Ujian ini adalah untuk mengukur motivasi seseorang pemimpin samada berorientasikan hubungan (gaya 1,9) atau berorientasikan tugas (gaya 9,1).

SITUASI KEPIMPINAN.

Situasi dinilai dari dalam bentuk `diingini’ (situational favourableness) dan `tidak diingini’ (situational unfavourableness). Komponen yang membentuk situasi adalah seperti berikut: Hubungan pemimpin-pengikut (sejauh mana pengikut menyokong pemimpin) Struktur tugas (adakah pemimpin tahu apa yang nak dibuat atau bagaimana melakukannya) Kedudukan kuasa atau `position power’ (sejauh mana organisasi memberikan kuasa kepada pemimpin untuk memberi ganjaran dan menghukum orang bawahan)

MEMADANKAN KOMPONEN-KOMPONEN.

Dalam rajah keratan-keratan puzzle disambung dan disatukan (sila rujuk rajah). Paksi menegak adalah performance organisasi atau kumpulan manakala paksi mendatar keadaan situasi (sejauh mana situasi itu diingini atau tidak diingini). Garis putus-putus ialah untuk pemimpin LPC rendah dan garis tebal adalah untuk pemimpin LPC tinggi.

Dari rajah itu anda dapati pemimpin bermotivasikan hubungan (LPC tinggi) dapat memimpin dengan baik dalam situasi 4 (hubungan pemimpin-pengikut yang baik, struktur tugas yang rendah dan kedudukan kuasa yang lemah) dan situasi 5 (hubungan pemimpin-pengikut yang lemah, struktur tugas yang tinggi dan kedudukan kuasa yang kukuh). Kedua-dua situasi tersebut adalah sederhana (moderate) disegi ‘favourableness’.

Pemimpin bermotivasikan tugas pula memimpin dengan baik dalam situasi 1 di mana ketiga-tiga faktor yang mendefinikan pengawalan dan pengaruh mereka adalah samada tinggi atau rendah.

Dari model ini kita dapat simpulkan bahawa untuk memimpin dengan efektif, seseorang pemimpin mestilah menyesuaikan caragaya mereka mengikut situasi Dalam situasi 8, caragaya autokratik adalah lebih berkesan manakala dalam situasi-situasi 3, 4, 5, dan 6 pendekatan berorientasikan hubungan lebih diperlukan. Oleh kerana keupayaan pemimpin untuk mengubah personaliti dan caragaya mereka terbatas, alternatif lain yang boleh digunakan ialah dengan mengubah situasi supaya lebih sesuai dengan caragaya dan personaliti seseorang pemimpin, atau mencari pemimpin lain yang mempunyai personaliti atau caragaya yang sesuai dengan situasi yang ada.

KELEMAHAN TEORI INI.

Walaupun teori ini menarik minat para pengkaji dan ahli-ahli akademik, ianya tidak begitu diterima secara meluas oleh para pengurus. Antara sebab-sebabnya adalah seperti berikut:

1. teori ini adalah kompleks; dan

2. kesimpulan teori ini adalah agak berlainan dengan teori-teori lain.

TEORI KITARAN HIDUP

Teori ini adalah berdasarkan pada kajian-kajian sebelumnya, terutamanya kajian Ohio State dan juga kajian yang dilakukan oleh William Reddin. Teori ini menekankan kepada idea yang pemimpin boleh menyesuaikan caragaya kepimpinan mereka berdasarkan diagnosis yang mereka buat ke atas sesuatu situasi.

KONSEP-KONSEP ASAS.

Strategi dan kelakuan kepimpinan adalah berbentuk situasi berdasarkan kematangan pengikut. Antara konsep-konsep asas yang perlu difahami dalam teori ini ialah: kematangan (maturity); kelakuan berorientasikan tugas (task behaviour); dan kelakuan berorintasikan hubungan (relationship behaviour).

Kematangan (maturity) keupayaan individu atau kumpulan untuk meletakkan matlamat yang tinggi yang boleh dicapai; dan juga kesanggupan dan kebolehan mereka untuk memikul tanggungjawab. Pembolehubah-pembolehubah kematangan ini yang dihasilkan oleh pendidikan dan pengalaman, hanya dikira berhubung dengan dengan sesuatu tugas yang hendak dilakukan.

Kelakuan berorientasikan tugas (task behaviour) ialah sejauh mana pemimpin menyusun dan menentukan peranan pengikut, sejauh mana pemimpin menjelaskan apa bentuk penugasan setiap orang harus buat, bila, di mana, dan bagaimana tugas ini harus diselesaikan.

Kelakuan berorientasikan hubungan (relationship behaviour) ialah hubungan personal antara pemimpin dengan individu-individu atau ahli-ahli kumpulan atau organisasi. Ini melibatkan sokongan yang diberikan oleh pemimpin dan sejauh mana pemimpin terlibat dalam komunikasi interpersonal dengan pengikut-pengikut.

BAGAIMANA TEORI INI DIGUNAKAN.

Rajah (sila rujuk) menunjukkan perhubungan antara kematangan pengikut dengan caragaya kepimpinan berdasarkan kelakuan berorientasikan tugas dan hubungan. Caragaya pemimpin berubah setelah pengikut bertambah matang. Untuk menentukan caragaya yang anda perlu gunakan, langkah pertama ialah dengan mengenalpasti tingkat kematangan ahli-ahli anda. Kemudian, dari tingkat kematangan itu lakarkan satu garisan lurus ke atas sehingga merentasi garisan berkelok (curved line). Titik pertemuan antara garisan lurus dengan garisan berkelok itu akan jatuh pada salah satu dari empat sukuan. Dari sukuan itu kita dapat tentukan apakah caragaya yang harus digunakan.

CONTOH DALAM SITUASI KELUARGA.

Hersey dan Blanchard menggunakan contoh cara pendidikan anak-anak dalam mengutarakan teori mereka. Dalam mendidik kanak-kanak, ibubapa tidak seharusnya menggunakan satu pendekatan saja secara berterusan. Pendekatan mesti diubah mengikut kematangan kanak-kanak. Sebelum kanak-kanak mencapai peringkat kematangan, ibubapa harus menggunakan pendekatan ‘tugas tinggi dan perhubungan rendah’ (Sukuan Satu). Setelah kanak-kanak tersebut mencapai peringkat kematangan, ibubapa perlu melonggarkan pendekatan suka mengarah. Sekiranya ibubapa tidak mengubah pendekatan ini, kanak-kanak mungkin akan lari dari rumah dan bertindak melawan ibubapa. Sebaliknya jika dari awal lagi ibubapa mengamalkan pendekatan permisif (low task), besar kemungkinan kanak-kanak itu akan menjadi terlalu manja, tidak berdikari, mementingkan diri sendiri dan tidak menghormati orang lain. Kunci bgi contoh ini ialah gunakan pendekatan ‘suka mengarah’ di peringkat awal dan setelah kanak-kanak itu cukup matang, kurangkan pengarahan dan pengawalan.



Jaringan Maklumat

Kembali ke Home Page:
Ada pertanyaan/komen?: